初创企业如何搭建组织架构 初创公司团队搭建

一、我们对于运营的误解

运营和营销

谈到运营的体系不得不先谈谈我们对于运营的误解。

首先是运营和营销边界的误解：现在越来越多的公司招募市场运营活动运营品牌运营营销增长用户增长这样的岗位这和传统的营销工作的工作区别到底是什么呢？

更大的区别就是：运营是典型的互联网时代（新经济时代）数据驱动的营销供应链商品生产工作。

其实互联网时代这个词早就OUT了我们越来越不以互联网公司来区分公司互联网渐渐也变成了传统行业成为了人民群众喜闻乐见的基础设施和企业使用的工具。现代新经济企业的区别在于是否有数据化的思维去解构业务板块规划高效率的业务运转路径是否是以对于行业和用户的认知在提升优势而非对于资源的垄断来提升优势。

回到营销和运营的差别上来我们能看到运营在成为一个越来越广义的词一方面和营销的工作的边界渐渐模糊另一方面和产品工作的边界也渐渐模糊比如近来行业里面的热门概念——

增长黑客就是典型的以数据思维为基础测试为手段用户为核心产品为落地实施方案的一套完整的系统。

而我们运营人也在渐渐成长为企业经营人。

4R模型和AARRR模型

说到营销和运营就不得不说到乔林老师合著的《数字时代的营销战略》中提到的“4R”模型在我看来4R模型和AARRR模型并没有什么本质的不同。

▲4R模型和AARRR模型

4R模型：

将用户的喜好需求年龄等特征极大可能的数字化在用户数字化的基础上； 对获取用户的渠道触达用户的方式进行极大的数字化这背后是这些渠道的流量转化率等用户到来后； 保持和用户的关系运作和用户的之间的关系和粘性让用户发生信任传播最后带来； 收入；

AARRR模型：用数据驱动不断的给出假设并且按照优先级实验更好的方式。

获取用户； 激活活跃用户； 留存用户； 获取收入； 用户传播。

每一个环节都要极大可能地数字化。

以上看看是不是并没有什么不同实际上两个模型通俗易懂一点来说都是在讲：要更精细化的通过用户和渠道的匹配来提升获取用户的效率在用户来到平台后都要更精细化的推荐内容留存用户建立和用户更长期的关系使得用户愿意付费愿意传播愿意留存。

二、AARRR&4R

上文提到了AARRR和4R模型相信大部分同学还是一脸懵逼当我开接触AARRR模型的时候不仅仅发现这个思路本质上和原来线上那套流量*转化*客单价异曲同工同时发现其实百度在很多年前的业务增长就在使用黑客增长的这套思路。

只是当时我们不称之为黑客增长我们称之为渠道评级。

反而由于我在百度移动端搭起来了这样一套基于数据驱动不断ABTest精细化的渠道匹配的策略还因此在百度申请了一个算法专利。

当时我是负责这个项目的产品经理王霖和陈浩是百度内部和我合作的来自大数据研发部门的研发这妥妥的硅谷增长黑客团队的配置竟然到今天我才意识到何其幸也。

▲专利检索结果截图

当时的我们是怎么做的呢在谈到怎么做之前先来分享一下实际的背景：

在百度不同的移动端产品在渠道推广的结算价格不同例如百度搜索和百度输入法百度地图即便都在和步步高手机这条渠道合作但是结算单价和结算方式都有可能是不同的有可能一个产品按照激活A结算单价是2块另一个产品按照活跃DAU结算单价是5元。 在百度不同的产品同样的日活为百度贡献的价值不同实际上用户是否活跃的评判标准也不同例如地图可能一周使用一次就算一个活跃用户了可输入法得每天使用一次才算一个活跃。 对于百度而言最重要的是一个高价值的用户这个的用户价值是能够带来更多的用户能够贡献更多的内容和活跃行为或者是点击了更多的广告使得广告商的投放更有价值而这一切的后续的用户行为都和用户活跃相关因此我们假设有一个策略模型可以平衡好AARRR模型中的各项指标。

这个假设的逻辑是：

一个渠道能够给我们带来用户的新增活跃留存收入和自传播但在业务的不同的阶段这五件事情的重要性不同我们通过调整五件事情的重要性的权重可以明确哪个渠道在我们这里的评级更高； 一个渠道如果得到超出预期更高的结算单价就会更愿意将用户导流给百度这样可以在这条渠道上获取更多的用户量（毕竟哪个时候一条渠道可以同时给百度给腾讯给阿里给360导流）； 一个渠道的价值更高我们愿意结算更高的超出平均水平的结算单价； 这个结算单价和带给我们的用户价值对比也就是单用户的ROI是持续更好的。

▲静秋的某次汇报PPT

因此所需要考量的指标均纳入计算体系。

从所有百度移动端产品搜集来用户行为的数据无线搜索的数据移动云渠道结算的数据用来成为用户的生存活跃贡献价值的模型分别在用户的成本收益用户的质量（留存活跃传播）渠道的推广能力（新增）渠道战略价值综合维度评估。

▲静秋的某次汇报PPT

当时我们的假设是结算价格会影响渠道是否愿意把更多的量给百度。

实现的方式是通过调整带量带活跃带用户价值等数据的权重的参数调整影响那些更擅长带量或者是更擅长带活跃用户的渠道给百度更多的用户。

虽然以上案例太过生涩但道理始终如此：以数据为基础以实验迭代为方式快速ABTest来实现用户的增长活跃变现等目标。

我想这可能是第一个黑客增长模型的专利只是当时已惘然。

当时的百度渠道增长的思路案例也可以用4R的框架来拆解：

Recognize：数字化的识别用户形成用户的画像。

用户购买了小米手机先从小米应用市场下载了百度输入法后来看到手机预装了百度搜索很不喜欢于是卸载了。用户配置好手机后开始玩游戏玩游戏的时候如果下载百度地图可以增加200积分于是用户下载了百度地图下载后偶尔会使用这样一个用户的画像是不是跃然纸上。

当然我们也可以更进一步去看用户在百度系不同的APP内的行为例如用户总是在上下班的时间在两个点之间活动例如用户总是在百度输入法输入一些表情符号有了类似这样的数据我们对用户画像是不是也会有更准确的判断。

这样接下来百度移动端不论哪一款产品都更加清楚这个用户是什么样子的用户我们在做PUSH的时候可以做更准确的推荐也更清楚如果要唤醒这样的用户他会玩这款游戏会使用手机输入法会使用小米应用市场我们是可以通过这款游戏通过小米应用市场的活动来唤醒这个用户的。

当时我们在百度内部做的百度移动端运营系统就有这样的功能打通了百度的移动端产品和一些渠道可以做到综合百度移动端整体的数据画像对用户进行更准确的唤醒。

Reach：数字化的渠道触达方式识别例如这个渠道都带来了哪些用户他们的留存活跃贡献的价值贡献的收入都是什么样子的由于结算数据在我们的平台上我们也很清楚这些渠道带来的这些用户的成本是什么样子的。

Relationship：知道用户和哪一个渠道有更强的链接也知道用户和哪一个百度系的移动端产品有更强的链接那么我们可以选择通过这款产品和用户建立更持久的链接或者通过这款产品推荐用户使用百度系其他的产品。

Return：当然百度不直接从用户身上获取收入用户贡献的用户行为就是百度收入的来源。

三、我们对于AARRR的误解

之前我在和一家创业公司沟通的时候发现他们陷入了对于AARRR深深的误解中这样的误解后来发现原来很多创业公司都有。

背景可以先简单讲一下：这家公司居然只有市场费用没有经营收入。

于是我就问他们了：每个月几万块钱的市场费用带来了这么多用户呀为什么用户都没有消费呢？

万万没想到！这几万块钱的市场费用都用来给用户买礼品了用户到了门店打卡就可以累计积分累计积分就可以兑换礼品。

于是我就问了为啥要这样做呢？

原来是有这样的一个思维逻辑先要获客获得了客户后呢就能知道他们的需求知道了他们的需求后呢就能创造好的产品创造了好的产品后呢客人就会留存留存了后呢反正我们也有好的产品于是就可以美满的赚钱。

大错特错！实际上当用户走到你的门店里第一个瞬间如果你不能留下他的心留下他的注意力他就会流失线上平台同上。

与此同时创立一家公司要传递什么价值给用户即便没有市场验证也要有个初始MVP你想传递什么价值给用户心里能没有点X数么？

（当然这里回过头来忍不住说完整一丢丢至少上面那个案例新公司要获客这个点是对的只是用错了方式和内容当我们在业务里发现团队执行动作变形的时候不要怀疑是管理者的问题是管理者设定目标的问题）

▲现在我们不再说AARRR模型而说RARRA模型

我们在用户来到我们的平台来到我们面前的第一个瞬间就要留存下来现在早已不是增量市场的竞争而是存量市场的竞争了。

用户都在被各种各样五花八门的服务拼命拉扯注意力我们实际上争夺的都是用户的注意力。

能够获取用户的注意力用户就留存了下来。

当然获取用户注意力的背后：

你到底提供的是什么样的产品服务价值； 如何包装和传递产品和服务的价值； 这价值和用户认知的匹配。

在RARRA模型下最重要的事情显而易见——产品服务的价值&价值的表达方式。

因为有了明显的产品服务的价值以及合适的价值表达的方式我们才能留存住用户。

能够做到“留存住用户”才代表我们的核心产品找到了我们真正的用户群体。

之后就是想办法激活用户让用户活跃让用户发生自传播（这里是不是和4R模型中的Relationship一样一样）。

相信一个具备让用户自传播意愿的产品获取收入也不是什么难的事情让用户帮我们传播让我们获取更多的用户也不是什么难的事情。

也有人提到在RARRA模型下第一个R是不是可以不是留存而是转发Refer我们的确看到现在越来越多的用户看到一张图的第一瞬间的第一反应就是转发但是我们可以仔细追溯一下用户的心里状态：

用户在转发前是不是就想要得到这个产品价值如果是用户的第一个R仍然是留存。 用户在转发前是不是不在意产品价值只是在意转发带来的实际经济收益？可能是这样的业务推广逻辑在某些状态下某些用户群体中也行得通、

比如为了赚趣头条的钱转发趣头条的新闻但这并非常态毕竟趣头条内有那么多可以阅读的新闻和内容用户“始于”利益转发“终于”认可某条内容附带利益值的转发在适合现状的RARRA模型下真正的增长将是如下图所示：

▲现在的增长各阶段

初期的增长是产品价值驱动因为当下要获取用户认知和产品价值的匹配要让用户留存下来愿意我们建立持续的关系； 数字营销驱动是很重要的第二步当靠产品的价值和价值的正确传递累计了一定量的用户后我们再要新的用户进来就需要有更多的曝光了。这样的曝光最重要的是成本合理所以在数据埋点足够清晰和充分广告费用的投入和产出持续的跟进和优化广告费用的构成数字营销是会有好的投入产出比的； 品牌驱动将在好的产品价值基础上持续的高效率的数字营销加持和累积中迎来转折点。在广告投放的基础之上品牌和产品的价值也在持续累计曝光最终会达到质变的哪。

当然我也能看到有的很的线下品牌也跨过了数字营销这一步直达品牌驱动的时刻但是对于线上业务而言数字营销始终是绕不过的一个必要动作。

有趣的是这和传统的品牌增长的逻辑刚好相反。

传统的品牌增长会是铺天盖地的广告与宣传先铺垫好品牌的基础然后是强有力的渠道把控给渠道非常高额的分成让超市上货让饭店上货让想要喝酒的人只能在饭店选择这几款酒时至今日如果要进超市这样的传统渠道都需要产品有4倍左右的毛利才能给渠道充分的分润空间。

最后有了品牌的铺垫和强势渠道的覆盖之后才会到达用户体验产品接受产品价值的环节。

当然新经济时代下的商业我相信是产品驱动的虽然锤子近期的新闻让很多同学对创新产品唱衰对用户体验唱衰对产品驱动唱衰但我仍然有这样信念——产品才能真正驱动一家公司一个业务。

产品驱动不是件容易的事情因为产品价值驱动不仅仅是瞬间的用户体验用户的感受是连续的也是持续成长的：

产品价值会受到时间和空间的考验； 产品价值也会受到迭代节奏的考验； 产品价值会受到协同网络的考验——像是小米音箱控制小米的机器人； 产品价值也会受到价格价值感购买的路径服务的细节的考验。

四、我们对于数据的误解

前段时间在和一个运营人沟通的时候她反馈了我这样一个观点：

数据都是用来美化市场的更倾向于倾听市场上用户具体的反馈。

但实际上是这样么？

某种情境下是的：毕竟我们资源有限无法得到全部的用户反馈但是我总需要用户的反馈呀总得有个用户让我深度研究一下她是个什么样的喜好呀怎么样的销售方式才能打动她呀

但某种情况下不是的：我们很多时候认为数据有偏向性有指引性要不然是选择了错误的看待数据的角度要不然是数据的搜集仍然不够完整数据的抽样方式存在偏差

举个具体的例子：

比如我们销售一款面霜始终卖不好于是我们认为可能是销售的引导话术出了问题是不是用一种客观理性的方式描述这个面霜是如何通过高科技改善面部的亮度就可以了？

果然试了一下这种销售套路效果很好。

于是我得到了这样一个结论——通过这个用户的反馈我们这种新的销售套路非常正确

但这样真的是正确的么？

你有没有尝试过和用户说通过面霜补水补水之后细胞更饱满显得白？ 你有没有尝试过和用户说面霜可以去黑头脸更干净了显得白？ 你有没有尝试过和用户说要在洗脸前擦面霜和洁面产品精华产品搭配使用最显得白？

很多时候我们判断的有效是千千万万多种有效当中的一种而已。

而在这千千万万种有效当中哪一种是最有效的要试过了才知道这才是全量的数据。

至少要有假设要有假设的优先级在这些优先级高的假设中尝试过了才知道。

▲对于数据的误解

那时的我想也许创业公司由于数据统计的资源人手不足都得靠主观判断吧而且为了维持主观判断的说服力还得自己就很笃定这个主观判断吧。

后来发现不是的也有创业公司格外迷信数据。

在另一个我和创业公司的沟通中一个创业公司的老板问我说产品已经有了第一步的流量我们怎么获得呢

我和他说我们通过能带货的KOL快速测试一下市场吧！

他说有道理诶我们知道KOL的带货销售的边界知道他们的用户群体这样我们统计一下这个KOL带来的用户的一系列的转化活跃停留消费数据就知道用户想要什么了想的倒还真是挺美的。

很多时候我们相信数据使用数据但我们不能迷信数据更不能让数据替代我们做决策一个产品在一个KOL处的销售好与不好真的和用户最终对这个产品的评价有关么？

不一定！

就像你可能永远不会在沃尔玛买一台比京东售价还要便宜的雅马哈电子琴一样因为感觉怪怪的

人不只是一种理性的动物。

之前我在服务于一家创业公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的时候有类似的经历：

她是蜜的蜂蜜非常优质来自于无污染的平武生态保护区因此价格是常规食品的三倍

当时我找了一个KOL（Key Opinion Leader关键意见）希望能够替我们带带货这个KOL是一个美食圈的KOL豆腐干都能够卖50块钱一袋我想卖一个200多块钱的蜂蜜应该不是什么难的事情吧但是KOL在和我沟通第一次就拒绝了因为调性不符调性不符怎么用数据来区隔来识别我表示我不服你的用户明显很精准对高单价的普通食品很热爱有付费能力也喜欢吃而且吃的东西和蜂蜜看起来是一个品类的东西KOL说你实在想做就做一下吧！

果然一件都没有卖出去。

的确用户很精准也许这些用户就是最精准的“她是蜜”的用户。

但是这些用户可能会在很多地方买“她是蜜”会在精品超市买会在京东买但是不会在这位KOL那里买因为调性不符在你这里买这样的蜂蜜总觉得哪里怪怪的。

我非常强调数据驱动也在各个公司都实际操盘了数据体系的搭建我本身就是从数据产品经理这个角色上成长起来的产品运营人虽然我对数据已经有了格外信仰但我仍然要强调和提醒：

不要迷信数据也不能让数据替代我们做决策数据是我们的工具感性也是我们的工具也许某些瞬间感性做出的判断更准确。

况且即便数据指标都做的很好你的业务一定是做得好么？

五、你们对运营的误解

很多传统行业的老板都特别期待能够找来一个运营能够四两拨千斤解决当下的业务问题能够找爆点写爆文分分钟10W+。

但事实上这也是个很多时候难以放下的诱惑：

可以写爆文可以10W+可这背后付出的成本和留存下来的用户能有多少呢？ 可以找到一个四两拨千斤的方式可这背后往往对应的是原来业务做得太差太差实际上在整个业务的环节上用户体验的流程中做出一点点的改善就能够得到效果。

一个比较典型的案例就是之前借着“锦鲤”大火特火的爱恋珠宝：

当时这个活动业内人士核算价值10W的礼品撬动了最终100W+人参与（最终数据是1220845）以那个瞬间的数据来看这是一笔看起来非常划算的活动平均单用户新增成本不到1毛钱。

这也是在运营圈掀起了很多讨论的一个活动（有诱惑力的活动高价值的礼品低门槛的参与方式复制锦鲤的概念不必市场教育）。

可当我们持续去关注后续用户的留存是什么情况呢？

为了更客观我选择了离当前间隔日超过数日的12月3日爱恋珠宝公众号发布的文章也选择了同类话题进行了对比——明星话题。

新媒体小编的同学一定有这种体感（实际这种体感也是数据增量带来的）文章发布三天以后如果没有大V转发那么就很难再获得更多的阅读量了所以我按照以上思路选择了用于对比的文章。

活动开始前的文章阅读量和互动量：

9月11日周迅话题点赞（用户互动）31阅读量（流量）3592； 10月16日赵丽颖冯绍峰话题点赞（用户互动）110阅读量（流量）2400910月22日锦鲤活动上线10月29日锦鲤活动抽奖； 12月3日容祖儿话题点赞（用户互动）35阅读量（流量）7420；

证据都在下面：

所以我们简单的算笔账：10W的投入3000余用户流量的增加个位数用户互动的增加平均一个留存用户的成本是3000+平均一个活跃用户的成本是1W~2W这个投入还值得么？有可能是值得的毕竟珠宝行业客单价高可以用更高的成本去获取用户。

但是这些用户流量再到转化层面来看还是值得的么？

这就未必了毕竟这些保持阅读的用户到底能有多少最终可以转化销售呢？如果是1%的转化那么上面的成本就还要乘以100倍了。

那么这个活动就是失败的么？

作为一个活动而言有这么大的影响力首先肯定是成功的真正重要的是——我们当时做这个活动的目的到底是什么呢？

是扩大影响力制造话题么？那么我们是成功的是累积更多的用户进行消费转化获取利润么？那么就是失败的了。

可能刚刚创业的公司也会问这个问题——我们砸钱扩大影响力到底是不是有卵用？

这里我也想肯定的回答一定有用。

影响力的扩大可以降低我们在其他渠道获取用户的成本可以增加我们跨界合作的可能性更强的赋能我们的内容。

但如果想要得到快速的回报并且这个回报要能Cover砸下去的成本恐怕无法如愿。

这里刚好提两个小小的知识点：

1. 我们要关注LTV>CAC（Life Time Value>Customer Acquisition Cost）也就是用户生命周期带来的收入要大于获取一个用户的成本。

一个用户的成本估算方式应当是（为了扩大影响力的费用成本为了获取用户的成本投入在做着两件事情上的人力成本）/用户量。

当然扩大影响力的姿势如果是正确的也可以降低获取用户的成本也可以提升用户生命周期内的消费。

2. 数据永远没有办法放在一个时间切片下来做判断例如这个活动的当下数据是美好的。

可放在更长的时间周期来看我们基于数据得到的判断和评价还是一致的么？

善运营者通盘无妙手要对LTV和CAC有持续的管理要对运营流程中的每一个关键节点有持续的假设要对用户心理变化传播点和消费刺激点有持续的关注和跟进。

运营本身就是持久战结硬寨打呆仗才是运营驱动的业务获胜至理。

▲创业公司老板们对于运营的误解

▲这是一场自嘲么？

当然来自营销和产品的鄙视链也会到达运营这里但是不要紧。

的确运营的起点往往是那些支撑型的工作内容但渐渐地有悟性的运营会像润滑油一样衔接起公司的各个业务部门。

最终将以业务目标为导向设计最合理的达成目标的路径。

并且以数据为基础以实验为方式不断迭代不断更新不断达成更高速的增长更长远的未来。

很多人都擅长用运营动作做一个又一个小的增长活动但是却容易忽略掉用运营体系去复制去规模化去协同去把业务真正做大做扎实。

善弈者通盘无妙手。

六、好的运营架构应当如何？

举例：B公司

好的运营架构能够复制成功能够协同全盘能够量化和控制。

能够量化和控制才可管理才可运营。

当然说好的运营体系之前先来讲讲常见的运营体系中的问题好了？

B公司是一家无人货架公司他们的运营是放在货架运营团队内的也就是重心是基于货架的运营

这件事情本身的反馈机制是很慢的。

她的反馈机制是什么样的呢？

数据搜集完毕 -> 数据分析给出判断结果 -> 这个货架上不同位置需要摆放哪些不同的产品 ->采购需要即时采购 -> 配送需要及时把这个产品配送过来。

但事实上我一开始就可以有个预判。

一个男生多的公司和一个女生多的公司这个货架上该摆的产品一定是不一样的；一个商务型的公司和一个互联网技术型的公司这个货架上应该摆的产品一定也是不一样的。

所以假设能够重新来搭建这个运营体系我想一个更合理的方式是运营的团队应该一开始就前置到商务团队里面去。

当我签下这个公司的时候我就应该和这个公司沟通和预判甚至提前面向员工调研——你们选你们想要什么产品只要你选了这个产品第一单我就给你特价反正当时特价也挺多的。

同时运营还要后置到供应链体系上。

我要基于货架动态的数据影响供应链采购的溢价权。

包括我的配送体系有的公司零食就消耗得特别快有的公司消耗得特别慢。去规划配送路径让运营的效率更高。

以上是公司B在业务层面上运营调度和配置出现的问题。

举例：C公司

还有一个是公司C公司C出现的运营体系的问题在很多公司是比较常见的当时发现的问题是KPI对不上。

背后对应现实情况是大家的目标不一样你干你的我干我的各有各的KPI连在一起不是一个公司整体的KPI很多公司可能都有这样的问题。

欠缺整体的目标团队没有围绕着公司整体的目标进行任务的拆解结果资源分散力气没往一处使。

那么一个好的营运体系怎么搭建呢？

▲运营体系是由业务大盘和数据大盘的基础支撑

基础是有业务层面的大局意识也要有数据层面的全局通盘。

用人话说就是——有好的思维基础和数据基础我们要在此基础上搭建运营体系。

运营体系说起来有点虚无非就是组织架构的派兵布阵和目标的协同但落到实处都有哪些工作要去做呢？

用过程管理的思维来确保达成目标； 用B端+C端来平衡供需关系； 用指标来统一业务目标；

这里面过程管理其实是基于一个具体业务的深度挖掘在达成这个具体业务的路径上有哪些关键节点——这要思考清楚。

思考清楚了就应该跳出来看业务整体的B端和C端如何平衡和协作再然后就需要用数据来抽象目标用数据来统一业务目标让整个团队可以愉快地协作起来。

七、好的运营架构的基础

一个好的营运体系就是一个完整的业务体系通常业务就是由这三个板块构成的供应端、产品服务端和用户端。

▲业务体系大图

我们平台提供的价值主要是由产品和服务体现的产品服务一端是用户另一端是供应商。

我们通过不断打磨产品和服务并且选择不同的传递产品服务价值的方式渠道将我们的产品和服务传递给用户以获取用户的留存、活跃、传播和消费。

而另一端我们的产品和服务也是由供应商提供的。

如果我们是一个电商公司我们的供应商是我们的采购来源； 如果我们是一个游戏公司我们的供应商是我们的素材设计师研发或者还有IP； 如果我们是一个咨询公司我们的供应商是背后的咨询师或者是老师；

所有的产品和服务背后都有提供“这个产品和服务”的供应商。

我们不断封装这些供应商提供的价值才形成了我们的产品服务。

用户这一端的运营就是我们常常提到的C端运营供应商这一端的运营就是我们常常提到的B端运营。

所以要有业务的全局通盘首先要有这样的意识我们的业务是由B端、C端还有产品服务端共同构成的。

所以我们常常说到的我们要做运营增长其实并不仅仅是用户的增长还有产品和服务的增长以及供应商的增长。

▲小米运营增长动作背后逻辑

以小米为例：

小米增长陷入乏力的时候对于小米而言并非仅仅做渠道的变化就能带来用户增长的改善。

因为在那个时间点渠道能否顺利重构？单用户价值能否持续增长？背后还有一个很重要的因素。

这就是：产品（Or服务）。

小米交付给用户的产品（Or服务）是否能够拓宽原有的价值是小米能否落地在新的线下流量场景里的关键要素毕竟选择小米小店和小米之家购买的用户可能未必对这样一部“发烧机”感兴趣。

与此同时产品（Or服务）背后的供应商也与小米交付的价值密切相关的小米这一波的增长我们先抽象和我们今天运营业务相关的逻辑来看：小米的增长已经无法单纯通过渠道手段的创新单纯通过对于用户的获取留存转化变现手段上变化得到增量只有在“品牌边界”上不断拓宽在“小米交付给用户的产品价值边界”上不断拓宽才有可能迎来这样一波新的增长。

故：

品牌层面小米拓宽了品牌的边界从“为发烧而生”到“让每一个人都能享受科技带来的乐趣”； 渠道层面扩展了主要城市的小米之家和三四线城市的小米小店； 产品层面拓宽了产品线一应俱全。

这是业务层面的全局通盘我们再来看看数据层面的全局通盘。

▲基于业务体系下的数据体系

用户端的数据到底需要搜集哪些？这基于用户画像也基于用户来源的渠道例如渠道的流量、转化率等等和用户画像相关的——用户的消费敏感度、服务敏感度等等相关的一系列的指标也是我们数据体系中的用户端数据指标。

如果以小米为例来设计供应商端的数据指标。

搜集供应商端的数据是为了要对小米的供应商有一系列分级管理的逻辑在这个逻辑之下要搜集统计一些关键指标比如供应商的库存、供货周期、质量、价格、售后服务等。包括我这个硬件的适配程度我这个芯片是不是只能跟这个主板来相配。

供应商数据搜集完整有很多维度可以供我参考让我对供应商进行评估我还需要设计产品服务相关的数据同样这些数据搜集也是为了——我有管理一个产品服务的分级体系的能力。

在这个分级管理的逻辑之下会有一些关键指标例如库存、价格包括这个产品是不是孤品它后面会不会再生产它属于哪个品类它和竞争对手相比是个什么样的状况它累计销售近期的销售、转化率、话题度都是在产品服务层面需要去搜集的数据。

当我们把整个体系的数据串在一起看那就比较有意思了。我们可能会发现有的用户买小米的充电宝的时候价格敏感度特别高但买别的产品的时候敏感度就不高了。

当然除了数据要连起来看以外可能有同学会有这样的疑问——是不是掌控全局的人才需要有全局意识去看全盘的数据？

当然不是的！

如果做一个具体的活动也需要我们这样的全局意识。

做一个活动要放哪些产品上去这些产品应该怎么样来定价在这个时候活动本身就是提供给用户的产品和服务。那么这个活动怎么设计其实就是我们的产品和服务怎么设计。

为了做好这个活动我们应当搜集和关注活动的浏览数、点击率、参与率、转发率等等。

例如：

最近喜马拉雅里面有一个知识节的活动小马鱼老师和范冰老师就是里面的供应商端他们供应了他们的课程活动本身是产品和服务端用户端毋庸置疑就是参与这个活动的用户喜马拉雅的用户。

如果喜马拉雅把这个数据串在一起看的话可能也会发现一个有意思的现象小马鱼老师带货能力特别强课程价格是平均水平但是她能带来的用户特别多范冰老师的课程是一个高于平均水平的单价但是用户的转化率特别高。

如果我们是这个活动的设计者要平衡好怎么样来推荐小马鱼老师和范冰老师让他们的特征可以帮助我这个活动既有足够的用户参与也能拿到很好的销售量。这里又有两个想要提醒的知识点：

所有小的事情都可以有更全局的视角。因为任何一个小的事情都有上下游都有它的用户和供应端即便我们在公司做一个小小的协作工作也有我们需要交付的对象那是我们的用户也有我们需要支持的来源那是我们的供应端。 其实数据如果放在某一个时间切片下是无意义的。要以更长的时间维度去跟随趋势以更细的颗粒度去透视去分析数据与数据之间的相关性才存在意义。

All data in aggregate in “crap” .Segment or die.

——Avinash Kaushik

八、基础之上的运营架构

上面简单描述过基础之上的运营体系搭建三个模块之间的关系这里再细致说说基础之上的运营架构。

▲运营体系搭建（在基础之上）

我们要有很强的过程管理来确保我们能够拿到这个业务结果结果达成目标。

什么是过程管理？

大部分情况下：流量*转化率*客单价=我们的销售额。

在我的产品相对稳定的情况下客单价也许相对比较固定在这样的情况下流动和转化率能做到多少才是我能拿到的业务结果的关键指标。

如果我要拆过程指标我就应该去跟踪我的流量到底做到了多少我的转化率做到了多少我到底今年可不可以通过这样的流量和转化率做到我要的业务结果。

当然我把过程指标拆得足够细就OK了吗？不够。因为在每一个具体的业务板块里面只有把需要完成的目标拆到一个又一个具体的动作去跟进这个动作的进展才能确保达成目标。

例如我已经知道转化率应当做到5%才是OK的这是一个很重要的过程指标但是我有了这个指标就能确保达成么？

我需要把5%这个目标拆解为很多个要去执行的事情和项目不断跟进这些项目的进展这些项目的进展是我达成5%转化率的过程指标。

所以拆解到可以足够落地执行的过程指标并且不断跟进才能够确保我们拿到业务结果。

但是协作怎么办呢？这就迎来了运营体系搭建的第二步B端和C端的协同。

刚刚提到很多公司都会有协作的问题举一个线上产品的供应商端的问题比如：

运营要做一个活动需要在APP上有一个首页弹屏给活动做一些首页导流促成销量因为运营的KPI指标是今年活动销售要做到这么多。

可这时候研发不干了研发说我的KPI是要把APP打开的时间控制在0.01秒内你加一弹屏我做不到我的KPI了。（研发在很多线上业务上就是我们的供应商端它供应着我们产品的功能）

所以当我们的过程管理指标拆解得足够落地了之后我们要开始关注协同关注BC端如何平衡供需关系一起来拿到公司最想要的业务结果。当我们能够平衡好BC端也能够有很清楚的过程管理的思路的时候我们就要用指标来统一业务目标了。

九、强过程管理确保达成目标

过程是结果的保障当结果有问题的时候已经来不及改变这一切了。

▲双12如何进行过程管理

好的管理者和好的运营人一定是好的过程管理专家。

可达成一件事情的过程太多太多往往有很多个环节哪一个环节是我们要钻取透视下去深挖的环节？背后对应的是我们对于业务的深度理解。

在这个业务的环节中哪个环节是我们达成这件事情最需要进行过程管理的环节通常是我们不确定性最强的环节但对于不确定性和风险的准确判断就需要我们对于业务的熟悉来“助攻”了。

什么是关键环节？什么又是过程管理？

假设我们要去和B端客户谈合作签订合同获取收入合同收入是我们最想要拿到的业务结果。

这个时候有的目标拆解会把合同收入拆解到不同的合作方身上去这是目标的拆解不是关键环节的判断也不是过程管理。

我们钻进完整这件事情的前后流程里看看：

——我们获取一个能签订合同的合作方最重要的前置条件是什么？

是能够有足够多的潜在合作方能够谈合作。

——能够有足够多的潜在合作方的前置条件是什么？

是能够有对于合作方的盘点。

——如何盘点出来潜在的合作方？

基于合作的特征能够梳理出来最有可能建立合作的合作方这些合作方都是我们的潜在合作方。

所以如果我们要确保拿到这么多的合同金额把合同金额拆到不同的合作方身上去不能够帮助我们确保达成业务结果。

而向前追溯关键过程——我们有没有对足够大的市场进行盘点对市场盘点完成后有没有明确促成合作的关键要素有没有基于这些要素盘点出来足够的潜在合作方这才是我们要把控的关键过程指标。

回到图中双12的活动来看我们是如何进行过程管理的从双12的活动来看我们需要达成的业务指标是——双12的活动销售额但以到店五折支付这个活动来看我们有哪些关键过程会影响双12的活动销售额呢？

这个活动主要的影响因子是：

报名商家*有效商家转化率=有效商家

有效商家*客单价=活动销售额

所以报名商家有效商家转化率客单价是影响最终活动达成的三个最关键的指标。

可站在双12活动运营的角度我们是三个关键指标的过程都需要跟进么？

当然是的。那么都是哪些过程呢？

在双12报名期间持续跟进报名数量是否达成； 在报名截止后持续关注邮箱商家转化； 在双12当天持续关注每个商家的销售额。

可站在双12活动整体掌舵手的角度我们是三个关键指标的过程都需要关注么？

不是的我们要关注那个最重要的影响因子也就是不确定性更高的环节。

我们回顾以下双12活动的重要影响因子：

报名商家*有效商家转化率=有效商家

有效商家*客单价=活动销售额

报名商家对于我大阿里双12而言是很难影响的事情么？不是的。 客单价对于我大阿里双12而言是很难影响的事情么？是的但是客单价是相对固定的当然双12当天一定会有上浮。

有效商家转化率对于我大阿里双12而言是很难印象的事情？不算是很难但是特别重要如果我的有效商家转化率在影响转化率的动作上能够打穿实际上也可以影响我们的客单价如逾期上浮。

——这个能够打穿有效商家转化率和这些商家客单价的关键要素是什么？

是4R模型当中的Relationship；是RARRA模型当中的 Activation。

——而能够促成这个关键要素的动作是什么？

是海报有没有的张贴是对于店铺的培训有没有做到的覆盖对店铺的店员有没有相应的激励机制。

店铺的店员有响应的激励机制是必要的因为这可以增强店铺和阿里的链接增强店铺的活跃

但这还不够。

如果用户进到门店不知道门店有双12的活动怎么样能够确保在乌央乌央的人群涌进门店的时候每一个用户都能够被及时准确传递达到双12活动的信息？ 如果用户进到门店当天微信发飙给了同样的补贴活动用户知道微信支付宝支付同样价格选择微信支付门店的服务人员该怎么完成这个转化？ 如果用户使用了一套复杂的优惠（你也知道现在活动越来越复杂了）电话如何对用户购买的套餐进行核销？

那么的物料覆盖覆盖在更佳视野。

的店员培训清楚不同场景下如何应对如何核销各种优惠叠加的套餐就成为拿到双12活动销售额结果的另一个关键过程。

当然他也只是一个关键过程的目标因为的物料覆盖和的店员培训还需要被我们追问一个问题如何达成？

关键过程拆接到这一步已经成功了一大半因为最最关键的过程已经被我们清点出来了接下来就是钻下去再钻下去找到影响这个最关键过程结果的具体动作。

以物料覆盖为例我们的关键过程是：

物料铺设培训1000人； 以上培训考试通过500人； 以上500人每天带着20份物料铺设10家店铺；

同样的培训覆盖也是类似的关键过程：

活动规则及话术培训1000人； 以上培训考试通过500人； 以上500人每人每天培训2家店铺最终一家店铺可以覆盖培训3次以上。

只有我们将过程指标钻到这一步我们才得到了一个真正可以管控的过程。

我们只有去跟进有没有这么多人通过培训通过培训考试的这些人有没有携带物料铺设这么多家店铺我们才能确保得到物料铺设的结果。

我们才能确保得到有效商家转化率的结果我们才能确保得到双12活动销售额的结果。

过程是结果的保障当过程不好结果好不鸟当我们发现结果有问题的时候已经来不及了。

十、BC端平衡供需关系

▲内容端和用户端的成长关系

就像前文提到通常我们的增长并非单纯的用户增长而且往往我们的用户增长到一定边界的时候是需要我们去扩充内容优化内容才有可能达到