大学生创业计划书的财务计划部分 创业的财务规划

小编在不同的外企做过全面的预算管理上一家公司是一个有250多年历史的大工业集团其预算管理体系是我见过最完善的。而预算也是这家企业深入人心的业务衡量基准。

先说说基本框架和时间表：

一、销售预算：

如上图我们会在8月底完成销售预算。销售经理们需提供包含客户、产品、数量、单价、收入、月份等要素的详细销售预算表并负责做Bridge也就是差异分析来解释从当年的全年预测收入到新一年的全年预算收入之间发生了什么变化。

对于销售收入Bridge来说至少应该包括如下内容：

新业务收入、价格影响、业务丢失、一次性业务影响、汇率波动影响和运费波动影响等。

上述各个项目差异分析都需要提供支持性的资料。比如新业务会带来的收入那么销售经理需要解释通过各种方式获得此业务。是增加市场份额？是进入新的市场领域？总之数字肯定不能是拍脑袋的。以此类推。

（确定好上述销售差异分析的数字后很容易就能做出一张瀑布图来。）

销售收入为什么要单独给一个月时间呢？当然是因为销售数据背后有非常多的工作需要去做才能提供一个靠谱的有挑战的但又不至于够不着的销售目标。而这个是整个团队第二年要一起努力达成的也跟我们的奖金挂钩故此必须慎之又慎。

而销售团队需要跟市场分析人员协同让一线销售人员的信息能结合政策、行业、竞争对手分析市场趋势预判的结果从上到下打通逻辑自洽。

如果市场总体趋势上升销售做出的预算数字却比上年要差那么肯定有问题。不一定是数字问题没准就是市场份额丢了大项目丢了。往下深挖能挖出许多问题来。

二、全套报表预算

利润表预算：

在销售预算基础之上我们把利润表打开按照基本项目一个个项目来做预算。

1、直接材料预算：基于销售预算当中的产品型号和数量结合标准成本BOM单计算所需的原材料数量。请采购部门提供原材料采购单价预算以及采购价格波动分析。我们的主材是钢材所以对于数量和价格波动都非常敏感。其他材料凡是BOM有的都可以用同一套模板计算出来。

2、变动人工预算：请人事部基于销售预算与生产部门协作做出人头预算包含变动分析（增加人数、减少人数、退休人数）然后计算出人力成本预算数据（包括基本工资、社保公积金、奖金福利几个主要项目）。我们对于变动人工的控制抓手是人头数和加班时间。故此人事部门需要单独做这两项分析。

3、制造费用预算：列出以前年度和当年度的制造费用清单一个一个项目来做预算。列举了几项肯定不全还是要根据企业的实际情况来编制。

我们当时的做法是按照产值的百分比计算一个基准加减个别特殊情况导致的波动。比如电费、燃气费是否会涨价？有些公司的包装用纸板也放在制造费用而不是在直接材料那么纸板明年预测会涨价？这些因素都要考虑进去

4、折旧和摊销预算

在这个之前先要有一个投资预算。所以设备部或者项目部的经理需要根据工厂的设备状况在销售预测的基础上提出次年建议投资的固定资产并与财务总监和总经理一起讨论后做出初稿。

然后固定资产会计据此做出折旧和摊销预算。一般要结合当前折旧摊销表考虑明年哪些设备折旧到期做出有理有据的详细清单来。

这个也是计算现金流的基础。所以项目经理提供的不仅仅是买什么花多少钱的投资预算还要包括什么时候付款付多少这个维度的预算。

5、固定人工预算

一样是人事部门提供包括差异分析。不再重复。

6、固定费用预算

财务部总账会计或者会计主管打开往年和当年的固定费用清单比照往年水平结合销售预算以及其他信息编制次年的固定费用预算。

例如需要考虑：审计费用涨价否？保险费用涨价否？IT费用涨价否？新增人员会需要增加办公费用吗？各个部门的差旅费用预算、礼品款待预算报上来了吗？整体费用水平比照往年波动情况如何？波动差异分析也要做一做。可参考销售收入差异分析的Bridge。

以上6项完成导入P&L利润表中那么第一张利润表就算是初稿出来了。

资产负债表预算：

相对来说资产负债表预算编制起来要容易很多只需要抓几个项目：

1、固定资产和无形资产：根据之前的投资预算和折旧摊销预算很容易就能算出每月固定资产和无形资产期末数。

2、应收账款余额：用销售额和应收账款周转天数倒算即可。这里要注意DSO通常都会被挑战比如去年是30天今年是29天那么明年能否提升到28天？这是对财务和销售人员常见的“灵魂拷问”。

为此我们需要对业务模式有无变动收款条款有无改进以及是否有其他的收款改进办法做详细的调查了解并请销售人员+应收会计一起做改进方案。

3、存货余额：同理用销售额和存货周转天数倒算即可一样要被拷问是否能提高存货周转效率那么“灵魂拷问”供应链的时间就到了。需要请供应链经理做改进方案作为预算的辅助材料。

4、应付账款余额：同理用销售额和应付账款周转天数倒算被拷问的是应付账款的管理效率供应商付款条款的概述请采购经理出来答一波吧也一样要提供方案做预算的辅助材料。

5、资本金：如果没有变动计划就不用动

6、未分配利润：从利润表把数搬过来

7、贷款：把期初银行存款放进资产负债表计算看看缺钱不缺的话做融资计划这时候财务经理或者资金税务会计的活儿就来了。

8、银行存款：这是平衡项用来调节资产负债表平衡。

之前看到有些同行说资产负债表预算不用做做也做不准。亲资产负债表预算不需要做得很准我们要的是指标控制和融资计划呀！

应收应付存款周转天数的控制运营资本金vs销售收入的百分比控制以及公司明年的融资计划才是我们管控的重点。

通过这些指标差异分析深挖下去都是干货。这是我这个财务总监要带着团队一起完成的工作职责。

现金流量表预算：

在上述利润表和资产负债表预算的基础上采用间接法计算现金流量表预算。大致框架如下图：

现金流量表的计算很简单数也不需要很精准但运营现金流vs销售收入的指标是我们每年都要去严格管控的。它是衡量一个企业能否活下去的关键指标。一个企业的正常经营收入如果没有能够带来正向的净现金流养活不了自己那么生产经营就有点危险了。（靠输血活着的初创公司除外）

以上三大表预算完成其实各种辅助预算比如主材采购、各种KPI、人头预算等等也在编制的过程当中完成了。并且做PPT的数据和素材也全都准备好了只需要转成好看一点的图表配上文字即可。

我上家公司是有标准的预算PPT模板的能省下来自己做模板的时间。

这一整套预算做下来做得扎实和深入的话业务方方面面的资料都能够全盘掌握财务总监和总经理去向总部呈现预算结果的时候才能做到心中有数。