公司十年的发展方向是 小型企业在过去十年里迅速发展起来

我们并没有做错什么但不知为什么输了。

诺基亚在把自己卖掉的最后一次记者会上CEO 约玛 · 奥利拉这么说。

动荡时代更大的危险不是动荡而是延续过去的逻辑。

如果企业想在动荡中幸存必须先回答一个问题：动荡是怎么产生的。

茑屋书店创始人增田宗昭讲过一个地震理论：

根据马克思在《资本论》里的洞察：社会是由生产力、生产关系、上层意识叠加组成。

每当生产力升级都会冲击长期保持不变的生产关系和上层意识引发地震人类社会称其为革命。而每一次革命都是机会。

往前 200 年工业革命引发的地震让农业时代的经验、常识失效创造出新的企业形态、营销打法、经营哲学。

回看 2017、18 年新物种大量崛起频繁颠覆工业时代的经典理论这是否是大地震前的反常征兆？

如果是这次的冲击将来自哪里？又会带来哪些机会？

企业要想在“地震”中幸存得进化出哪些全新能力？

关于这些脑洞大开的问题破界创新实验室自制了一档神仙脱口秀——《破界神聊会》。

我们集结商业世界各品类头部的神仙怪咖帮企业打开脑洞突破边界找到破局点达成创新。

本期节目破界发起人 @光旭请来：

@穆胜

互联网商业模式、组织转型研究专家

著有：《重塑海尔：可复制的组织进化路径》、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》

@李靖

前百度副总裁公号李叫兽作者

@马佳佳

光旭圈内好友

围绕未来 10 年：品牌有效性、经营策略、组织形态、增长方式、竞争壁垒 5 个维度打开脑洞。

* 因信息量大为方便大家获取视频精华内容整理在下面：

一、品牌还会有效吗？

李叫兽认为：品牌依然有效但很可能逐渐失效。

因为品牌成立的前提条件正遭受冲击分别体现在：① 媒介环境；② 消费环境。

1. 媒介环境发生变化

过去 50 年可口可乐是工业时代里更好的品牌。

借着规模效应和全球化趋势可口可乐将产品卖到全世界。

他们赞助世界杯、超级碗从总统到流浪汉都是他们的用户。

这套统一生产、统一分销的打法还需要统一营销的支撑。

因为当时的购买场景企业触达消费者的媒介和消费者实际购买的卖场是分离的。

这时就需要借助中心化媒体对用户强洗脑提高记忆效率。

毕竟从消费者在媒体上听说有个饮料叫可口可乐到实际去超市购买很可能隔了 5 天容易忘记。

但新的媒体时代媒介被去中心化形式多元、内容庞杂、信息不再闭塞企业很难再通过媒体去集中洗脑。

这也是为什么近几年新品牌出现快消失也快。

品牌强化记忆效率的作用正在弱化。

2. 消费环境发生变化

信息技术的突破让信息和销售合二为一媒介和卖场不再割裂。

比如你在微信看到朋友推荐某件商品立马就能拼团下单根本不需要记忆。

用户的消费习惯从过去的相信品牌回到相信推荐相信人。

马佳佳在节目中总结：

品牌即人格大品牌是对集体人格的提炼。

比如可口可乐并不是凭空创造一个品牌它真正厉害的地方是找到了一个不分年龄、性别、肤色、都可以接受的价值观念：众生平等、世界大同。

可口可乐前副总裁 J·W·乔戈斯说：

你会发现任何一个成功的全球品牌它一定表达一种基本的人类情感。

但人还是认人的在新的消费环境下相较于品牌建立的大众人格消费者更倾向于身边朋友更真实、个性的人格。

品牌过去背书信任的作用正在弱化。

如果品牌效应被削弱那过去基于品牌的整套打法是否面临过时？

二、企业经营策略转移

李叫兽认为：未来企业要从经营品牌、产品转为经营用户。

什么是经营用户？不是建立一个用户经营部就行还需要一整套围绕以用户为中心的技战术打法从结构上改变经营策略包括：

从搜索到推荐； 从老板洞察到用户中心； 从单一产品到多元产品体系；

李叫兽称其为范式转移而非战术转移。

1. 从搜索到推荐

工业化时代因为媒介和卖场的分离用户是在人找货的搜索模式下消费。

你去到超市要买洗发水得先回想下什么牌子的洗发水好然后在超市里找。

所以简洁、醒目的 LOGO好记的 Slogan都能提升记忆效率和找货效率。

比如怕上火喝王老吉。

现在媒介、卖场融合用户购买时不需要记忆更需要合适的推荐。

这就是为什么近几年圈养用户、会员经济概念大火Costco 被奉为零售未来的原因。

Costco 在整个零售圈的地位非常高它的销售额在全球零售商中是 Top5更在电商兴起的时代实现高速增长和逆势开店。

2017 财年Costco 的会员费收入几乎就是它的全年总纯收入。

换句话说他们不靠卖货赚钱他们靠给用户做有效推荐挣钱。

因为 Costco 的使命就是一直为他们的会员以尽可能的低价提供更优质的服务和产品。

它不再是你需要去记忆的某款产品而是懂你的贴心推荐者——你要的我都有闭着眼买都便宜。

其实过去经营产品本质是造了产品再销售企业是工厂的代理所以最终还是要用户人找货地搜索。

而经营用户本质是围绕用户去找产品企业是用户的代理代理帮用户找货对用户来说就是货找人地推荐。

不过要做到有效推荐还必须和用户活在一起。

2. 从老板洞察到用户中心

在物资匮乏时代对市场需求的洞察由老板来做而且弄出产品就能卖掉。

但消费升级后企业越来越难满足消费者苛刻善变的需求老板洞察制不再适用。

因此给企业制定目标的不能再是领导而应是用户即围绕用户中心展开经营。

正如彼得·德鲁克所说：企业的绩效只存在于外部只能够从用户那里去寻找企业内部所有的活动都是成本。

那怎么做到呢？

节目中穆胜老师提到在新的媒体环境下我们可以通过社交媒体、社群找到你要服务的人群和他们活在一起从社群中吸出需求。

但社群不是把人拉到一起就行。

微信群不等于社群真正的社群是有温度和价值连接的。——穆胜

大家是基于对某个价值观的共同取向形成价值群落。

这样的价值群落有 3 个明显特点：

① 能够自交互

社群中几个大 V 带动不同人群形成足够内容的交流；

② 能够吸出主流需求

比如小红书通过打 C 带 B 的玩法先构建 KOL 和圈层从中生长出不同社群。

再通过社群内的自交互产出需求。

这时小红书引入 B 端商品是有精准导向的能直接创造用户价值。

③ 需要不断进化持续满足用户期待

罗辑思维转型得到就是一个很好的例子。

罗胖一个人很难长期承担偶像的作用他需要引入一群知识大 V帮他一起撑起整个生态持续让用户尖叫。

企业不能只满足一种期待要做到这点需要持续打造一套多元的产品体系。

3. 从单一产品到多元体系

后工业时代将一个产品卖给所有人的机会已经逐渐消失。

围绕一群用户持续提供满足他们个性化需求的机会开始出现。

这就需要企业构建多元的产品组合满足从功能到情感的不同需求点。

① 情感需求

马佳佳认为：商品是情绪价值量化后的货币。

她以化妆品为例从功能上来说化妆品就几大类但实际市场中却有五花八门的品牌原因就是不同的品牌提供用户不同的情绪价值。

比如欧莱雅的广告词：你值得拥有鼓励女性去追求更好的生活。

商品成为用户表达自己的货币更进一步有些商品就是用来交朋友的。

② Welcome Product

Welcome Product是指那种吸粉和引流的产品比如那些突然火爆全网的超级单品。

这类产品很吸引人但用户留存、变现都很难做。

这也是为什么李叫兽会说：超级单品不是一个好的商业模式。

超级单品能频繁崛起本质是超级单品无法建立起商业护城河所以能被复制能频繁出现。

而没法建立起护城河的生意都不算好生意。

一个有门槛、有护城河的生意不会频繁出现。——李叫兽

超级单品就是 Welcome Product 的一类广受欢迎但产品角色单一无法支撑起人群的长期价值。

因此在以经营用户为核心的战略下企业能不能打造出包括流量、留存、复购等一系列功能明确的产品体系非常关键。

这些只靠单独一家企业很难做到还需要建立企业和企业、企业和员工、企业和用户之间全新的互动关系。

三、组织形态即将重构

从经营品牌到经营用户企业能有机会识别用户多变、苛刻的需求。

但如果组织形态不变照样没法兜住这些需求没能力创造出最终的用户价值。

好在新的生产力变革让新发明、整合资源的门槛变低企业、员工、用户之间的生产关系将被重构。

1. 企业和用户的关系

过去企业和用户是单向关系用户只是价值的享有者。

在基于用户中心的经营策略下用户有机会成为产消者。

产消者就是用户既是消费者也是生产者更是资源提供者。

因为社交媒体、社群的出现企业和用户活在了一起他们的关系从过去的又广又浅变成又窄又深。

想像一下当你和少数的朋友建立了深度关系你们之间的能量交换就会变多。

这种关系将创造企业、用户间的新分工。

新分工下未来企业该做什么？

李叫兽认为未来企业要做什么本质是要回答：什么该被集中什么该被分散。

该集中的事企业做该分散的用户做。

① 数据该被集中

需要体现出规模效应的事都该集中来做。

比如数据只有大样本、全行为的数据才能喂养人工智能产生数据智能的价值。

* 关于数据的价值在第五小节中会重点讨论

② 创意该被分散

大型组织的创意能力一定是低下的。

比如抖音里高点赞的留言、评论很可能传播效果远超奥美这样大型创意组织写出的。

因为这是抖音里 10000 条评论优选的结果是 10000 对 1 的碾压。

再比如淘宝上频繁出现的爆款也并非阿里自己想出的创意而是来自上百万淘宝商家分布式创造的结果。

未来企业要做的是把需要分散的交给用户而企业则统一提供有比较优势的资源洼地为用户和员工赋能。

但对于中小企业来说平台化的难度太大拥抱更大的平台也许是新的机会。

2. 企业和企业的关系

坏消息是未来企业要么被平台拥有要么拥有平台。

好消息是做大生意的机会变少做小生意的机会变大。——李叫兽

① 拥抱平台

2014 年在北京中关村的创客聚集地经常能听到要干掉马云的声音今天再看大家都改口喊马云爸爸。

当 BAT 成为商业底层的基础设施留给中小企业平台化的空间变少。

这也是为什么在日本能出现体量超大的零售公司比如 7-11但在中国这种模式很难复制的原因。

7-11 除了零售还做数据和物流但在中国这些价值层已被阿里、腾讯吃掉。

所以穆胜老师认为：附着于大平台、大生态围绕一类人群在细分领域成为爸爸也是一种精彩。

好在这种机会将越来越多。

② 彼此共生

以前个人开店可能要做 10 件事但现在开家淘宝店你只要专注自己的优势就行物流、数据、流量都不用操心。

未来这种协作形式会更进一步进化为共生。

共生模式不同于众创空间、孵化器这类只提供财务、法务等外围帮助的机构；

也不同于投资机构这样简单直接提供社会资金杠杆。

共生网络中成员互为主体平台为共生企业提供包括供应链整合、谈判等核心问题的助力大概率提升创业成功率。

而共生下的中小企业发挥自己分布式的创意优势丰富整个共生生态。

比如海尔集团搭建的共生网络海创汇其中的项目获 A 轮融资比例高达到 48%海尔也从中获得源源不断的持续创新力。

用穆胜老师的话说：海尔不是去控制和设计出一个精心修剪的花园这样的生态经不起风雨。

海尔或者说共生模式真正的价值在于提供一个热带雨林其间的物种相互滋养共同繁荣。

有了新的经营方式、组织形态企业的增长方式也会相应改变。

四、颠覆的增长方式

工业化时代经营产品的公司增长方式主要是借助中心化媒体的力量。

通过广告去影响人的认知再借助渠道去直接触达消费者。

但现在是去中心化的媒介时代真正的用户资源都存储在一个个去中心化的节点里存在于一个人的微信好友里存在于一个街区的门头店里存在于一个抖音的网红里存在于一个兴趣社群里……

所以现在以及未来最重要的增长方式并不是找到那个中心化、可以给所有人洗脑的节点比如媒体然后买广告；

而是通过赋能那些去中心化的节点借助它们的力量去增长。

开篇提到的茑屋书店就是这么做的它主要的增长方式就是通过赋能别人开店借助每个加盟店主的力量去增长。

这就好像云集借助了每个想开微店卖东西的人的力量；

拼多多借助了每个想拼团的人的力量；

茑屋书店就是借助了日本那些有点资源、有时间又想开小店的人的力量。

但为什么开店的人不自己干非要选择加盟呢？

因为茑屋书店通过规模化优势比如数据能力帮每个想开书店的人策划具有独特体验的书店来赚钱。

全日本有 50% 的人是茑屋会员茑屋比个体店主更懂用户要什么能更好的给用户做推荐。

所以李叫兽会说从 to B 的角度来说茑屋书店的本质上并不是一家开线下店的公司它本质上是一家数据驱动的咨询公司。

反过来茑屋通过赋能店主既获得用户增长又通过数据积累对用户的了解提供更有效的用户推荐实现经营的良性循环。

光有增长还不够企业需要打造自己的护城河建立长期竞争优势。

五、重塑护城河

我们知道企业的战略要建立在不易改变并可积累的事物上。

过去 100 年要打造出像可口可乐一样的饮料品牌非常困难。

中心化媒体时代人的认知很难改变饮料的认知一旦被可口可乐占据想抢占就很难。

所以工业化时代以品牌为护城河的战略是可行且可靠的。

但新的媒体时代人的认知在大量的信息冲击下很容易改变。

这也是为什么最近几年网红品牌频繁出现快速过气的原因。

品牌不再可靠。

所以从经营品牌到经营用户需要找到新的可持续积累的标的来建立护城河。

建立的基石就是对用户的了解。

而数据沉淀了企业对用户的了解。

1. 大数据

大数据不是大量的数据。

很多企业每天搜集进店的男女比例有多少人用 iPhone……

数据很多但没什么用。

穆胜老师在节目中给了 3 个判断是否是大数据的标准：

① 必须是热数据

男女比例、手机占比这类其实是冷数据、死数据因为非在线产生。

只有在线产生的数据才是热数据它会形成一个行为闭环。

而在线的前提是企业的核心产品和流程有没有实时在线企业能不能直接在互联网上提供产品和服务。

② 必须全样本

全样本就是你所有流量池里面的在线数据。

未来的商业数据是自然被记录下来的而不再是一种收集的概念。

这是一个根本的思路差别。

③ 直接面向购买行为做分析

大数据很有价值不过数据驱动的核心可能并不是数据。

2. 小数据

李叫兽认为：数据驱动的本质不在数据而在于企业有可演进产品。

比如茑屋书店中书籍的摆放就是一种可演进产品可以自动不断通过反馈去优化；

再比如信息流里面的新闻推荐也是可演进的你越点越准。

而可口可乐设计出来就是死的没有办法因为数据反馈去优化。

其实只要产品具备可演进的特点少量级的小数据也能做到数据驱动。

比如某位用户去了你的咖啡馆每次你都给他 3 杯不同口味的咖啡来选。

每次这用户都选其中一杯你就把这个记录下来。

那么下次他再来时留下那杯他常选的剩下的 2 杯接着换其他口味做推荐。

一次次 3 选 1、3 选 1、3 选 1你就会越来越了解这位用户。

上面的整个过程并不需要大数据。

所以只要企业的产品是软的、可进化的、使用数据和产生数据在一个场景内的那它就是数据驱动。

结语

每一次底层生产力的改变都意味着上层意识形态、生产关系的变革。

是动荡也是机会。

我们发现在传统以流量和品牌为核心的战术体系逐渐失效后企业必须建立一套全新的技战术体系以在生产力变革引发的大地震中存活。

其中的核心就是基于用户长期关系的经营去构建新的战术体系这将可能是未来 10 年消费类企业的更大机会。

来源：《破界神聊会》《破界神聊会》是破界创新实验室旗下一档原创视频节目。以上为节选和修改后的节目内容。

作者：胡晨宇