一文读懂​德鲁克时间管理精髓(建议收藏)

观宇笔记 2022-04-10

现代管理学之父彼得·德鲁克先生曾说:“有效管理者与其他人更大的区别也许不是别的,就是他们对时间的珍惜。”

可作为管理者,到底该如何做,才能让自己有限的时间得到充分的利用呢?

本文摘自德鲁克先生的经典著作《卓有成效的管理者》,可谓是手资料,“手把手”教学。

文章较长,建议收藏起来反复阅读和学习,相信一定会对你今后的工作产生帮助。以下是:

作者:彼得·德鲁克

来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)摘编自《卓有成效的管理者 55周年新译本》,机械工业出版社出版

01

知道自己的时间用在何处

对于管理者尤为重要

谈到管理者的任务,很多讨论都是建议从做工作计划入手。这听起来特别有道理,但不对劲的地方就是这么做很少管用。计划总是停留在纸上,始终只是良好的愿望,很少兑现。

依我的观察,有效管理者不是从工作任务入手,而是从时间入手。他们首先做的不是制订工作计划,而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。

然后,他们努力管好自己的时间,拒绝那些不会带来成效的时间要求。

最后,他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。这个三步法包括:

记录时间

管理时间

集中时间

有效管理者明白,时间是他们面临的更大的限制因素。不像资金和人力,时间,租也好,雇也好,买也好,再怎么样,谁也不可能获得更多。

时间无法定价,也完全无法替代。但大多数人对这种独特的、不可替代和不可或缺的资源,却是等闲视之。有效管理者与其他人更大的区别也许不是别的,就是他们对时间的珍惜。

不管是否担任经理职务,管理者都不得不花大量时间做一些毫无贡献的事。很多时间不可避免地被浪费掉。管理者在组织中的层级越高,组织对他的时间需求就越多。

某大公司的负责人曾经告诉我,他在担任公司CEO的两年间,除了圣诞节和新年那两天之外,每天都在外面吃晚饭,全是“官方”应酬,每场浪费好几个小时,但他又觉得找不到人代替他,因为不管是欢送一个服务满50年的退休老员工,还是接待业务所在地的州长,公司CEO都不得不出席,毕竟参加各种仪式是他的职责所在。

因此我这个朋友对这些晚宴不抱任何幻想,不指望它们对公司、对自己放松精神或者自我发展有什么贡献,但他就是必须到场,假装愉快地用餐。

诸如此类造成时间浪费的事情,在每个管理者的工作中都不胜枚举。公司的重要客户打来电话,销售经理不能说一句“我正在忙”,就把电话挂断,就算客户只是想聊一聊上周六的桥牌比赛,或者女儿能否进入心仪的大学,他也必须接听。

医院院长每逢院内专业团体开会都得去参加,否则医生、护士、技师等人就会觉得受了冷落。

不承担经理职责的人也好不到哪里去。他们一样要花时间应对各种要求的轮番轰炸,而那些事情对他们的生产率几乎毫无助益,但就是无法忽视。

因此,每个管理者的时间,大部分必然浪费在一些看似不得不做,其实贡献很少,甚至毫无贡献的事情上面。

但是,管理者要想取得最起码的有效性,大部分任务是需要用大块时间去完成的。每次投入的时间如果少于某个更低值,就会是纯粹的浪费,因为如果什么结果都还没做出来就中断,那么下次又得从头再来。

比方说,如果起草一份报告至少需要6~8小时,那么每个工作日花上两个15分钟,持续3周,于是累计时间超过7小时,但可能还是毫无意义,最终得到的东西除了一些信手的涂鸦之外,其他什么也没有。

但如果关上门,切断电话,在不被打断的情况下熬上五六个小时,倒是有可能写出一份我所说的“零稿”,也就是初稿之前的版本。有了这个基础,后面再花些零碎的时间,对稿子逐章、逐段、逐句地重写、订正和润色,也就可以了。

用于与人共事的时间尤其如此。但凡涉及人的工作,只花几分钟根本不会有什么成效。把任何一件事说明白,至少都要花相当大一段整块时间。认为只要15分钟就可以跟一位下属谈完计划、方向和绩效的经理(很多经理这么认为),不过是在欺骗自己罢了。

要谈到足以产生影响的程度,可能至少需要一个小时,而且通常需要更长的时间。要想建立人际关系,需要的时间更会长得多。

与知识工作者共事尤其耗费时间。出于各种原因,例如知识工作者上下级之间没有等级和权威的阻碍,或者知识工作者自视更高,知识工作者对上司和同事提出的时间要求都会比体力劳动者多得多。

对体力劳动者,你只要告诉他:“我们的工作标准是1小时50件,你现在只做了42件。”对知识工作者,则先要坐下来讨论什么事是应当做的,原因是什么,然后才能判断他的工作是否令人满意。这很费时间。

不这样做,知识工作者就会失去工作热情,得过且过,或者把精力用在自己的专业领域,忽视组织的机会和需要。

组织的规模越大,管理者实际可以利用的时间就越少,于是知道自己的时间用在何处,进而管好自己为数不多的可支配时间,对于管理者就越重要。

02

想搞清楚时间用在何处

就要进行时间诊断

管理者取得有效性的步是记录时间的真实使用情况。

具体的记录方法不在此赘述。有些管理者是自己做,有些是让秘书做(就像前面提到的那位董事长),但真正重要的是记录下来,而且是“实时”记录,也就是在事件发生之时做记录,而不是事后凭记忆补录。

许多有效管理者会持续记录,每个月定期回顾,最少也是连续记录三四周,每年定期做两次。每次记完,他们都会重新思考和安排自己的日程表

然而,6个月之后,他们无一例外都会发现“漂移”,也就是在一些琐事上面浪费时间。虽然只要这样去做就能改善对时间的利用,但只有持续努力才能避免这种“漂移”发生。

因此,接下来就是系统地管理时间。管理者要把那些没有成效和浪费时间的活动找出来,尽更大努力把它们砍掉。为此,要回答几个诊断问题。

1.首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事,也就是那些不会产生任何成果,纯属浪费时间的事情。

具体的方法是,针对时间记录表上的所有活动,逐项提出这个问题:“这件事如果完全不去做,会产生什么后果?”

如果答案是“什么后果也不会有”,那么结论显然就是停止做这件事。

一些人整天忙着处理那些自认为不能错过的事,例如无休无止地发表讲话、参加宴会、担任委员、列席指导等。这些事不知不觉耗费了这些大忙人大量的时间,其实他们既不喜欢做,也不擅长做,但还是年复一年地做着。

其实,管理者要做的只是学会说“不”——任何一件事,只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献,就不要再做。

前面提到的那位每天赴宴的CEO,在对那些晚宴做出分析后发现,至少有1/3是公司不派任何高管参加也能照办不误的。更让他感到懊恼的是,他受邀参加的不少宴会,其实主办方根本不欢迎他,邀请他只是出于礼节罢了,满以为他会推托,没想到他却接受了,反而不知怎么安排他为好。

我还没见过哪一位管理者,无论职位高低,是不能在不引起别人注意的情况下把大量要求(约占他时间的1/4)扔进废纸篓的。

2.接下来要回答的问题是:“我时间记录表上的哪些活动,是别人同样可以做好,甚至做得更好的?”

那位每晚赴宴的董事长发现,另外1/3的正式宴会,公司的任何一位高管去参加都行——主办方要的只不过是该公司的名字出现在宴请名单上。

多年来管理学对“授权”的探讨很多。不过,我至今还没有看到这种说教产生过任何成果。无人听从的原因很简单:很多人所讲的授权其实站不住脚。

如果授权意味着某人应该分担一部分“我的工作”,那它就是错误的。食其薪,就该谋其职。如果像人们经常听到的告诫那样,授权暗指最懒惰的经理是更的经理,那授权就不仅荒唐,而且不道德。

管理者只要看一眼时间记录表,立刻就会明白,自己根本不可能有充足的时间,去做所有自认为重要的、自己想做的、自己有义务去做的各种事情。要想有时间去做那些要紧的事,的办法就是把别人能做的事全都分出去。

出差就是个很好的例子。诺斯科特·帕金森教授曾经幽默地指出:要干掉一个碍事的上司,最快的方法是让他去世界各地出差。

人们高估了飞机这个交通工具对管理的作用。许多出差着实是有必要的,但很多时候派一个年轻人去就行了。年轻人扛得起旅途的劳顿,也就比那些虽然经验更加丰富、更加训练有素但更加容易疲劳的上级做得更好。

还有就是各种会议。在这些会议上,并不会出现其他人处理不了的什么状况。人们可能花上几个小时,讨论一份还没有初稿的文件。

总之,管理者做的工作有很多是其他人可以轻松做好的,因此应该交给其他人去做。

3.还有一种浪费,是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制,从而可予消除的时间浪费。

这种浪费没有固定的症状,但有一种简单的识别方法,那就是直接询问别人

有效管理者懂得系统而又诚恳地问:“我做的哪些事,对你的有效性没有贡献,所以是浪费你时间的?”提出这个问题,而且不惧真相,这是有效管理者的一个标志。

有时候,管理者的工作虽然有成效,但他的工作方式浪费了其他人大量的时间。

某大型组织的财务副总就深知,自己主持的会议造成了大量的时间浪费。他过去每次开会,不管是什么议题,都会通知所有直接下属参加,结果造成参会的人数太多,而每一个人又觉得必须表露出自己对会议是感兴趣的,于是至少会提一个问题(其实很多问题是无关紧要的),导致会议非常冗长。

可是,这位高管直到主动询问下属时,才明白大家都认为会议浪费了自己不少时间。

考虑到组织内人人都很重视地位和“知情”,过去,他担心那些没有收到参会邀请的人会觉得自己受到了轻慢和被排除在外。

后来,他想出了一个办法去满足大家的地位需求。开会前,他给所有人发送书面通知:

“我邀请了[史密斯、琼斯、罗宾逊],于[周三的下午三点],在[四楼会议室]讨论[明年的资金预算]。需要了解相关情况,或者希望参与讨论的各位,请按时参会。无论参会与否,各位都将在时间收到这次讨论以及相关决议的详细纪要,同时也会就此征求各位的意见。”

过去开会每次都有十几个人参加,一开就是一整个下午,现在只来三个人,再加一个秘书做记录,一个小时左右就结束了,而且没有任何一个人觉得自己被排除在外。

很多管理者对这些无成效和不必要的时间需求其实是了然于胸的,但还是害怕砍掉它们,担心误伤重要事项。

但实际上,就算管理者即使砍得太狠,也不会有太多风险人们通常会高估,而不是低估自己的重要性,于是得出结论,认为太多的事只有自己才做得了。就算是那些非常有效的管理者,也会做大量不必要和无成效的事。

一些人患有严重的疾病或者残疾,有效性反倒非同一般,就是更好的证明。

哈里·霍普金斯就是很好的例子。作为罗斯福总统在二战期间的私人顾问,霍普金斯当年已是将死之人,每走一步都是折磨,他每天只能工作几个小时,这迫使他把各种杂事都砍掉,只留下那些真正重要的事。

就这样,他并没有丧失有效性,而是成了英国首相丘吉尔口中的“关键先生”,完成的大事足以使他傲视战时美国政府的任何人。

当然,这是一种极端情况。但是,它既说明了一个人如果真正努力,可以对自己的时间施加多大的控制,又说明了一个人可以砍掉多少浪费时间的事务,而不至于丧失有效性。

03

精简浪费时间的活动

前面三个诊断问题针对的是无成效但又费时间的活动,每个管理者对这些活动多少都能加以控制。但管理者还必须同样关心因为管理和组织不善造成的时间浪费。

管理不善会浪费所有人的时间,尤其是管理者的时间。

1.因为缺少体系或者远见而浪费时间的活动

它们的表现是反复发生的“危机”,即年复一年出现的危机。一个危机如果已是第二次发生,那无论如何不能让它发生第三次。

反复发生的危机本可以预见,因此能够避免或者简化成普通职员就可以做好的常规工作(routine)。

所谓“常规工作”,就是把过去杰出人士才能做的事,变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事;它以一种成体系的、一步一步的方式,把行家里手过去化解危机时学到的东西记录下来。

反复发生的危机不会局限于组织的较低层级,而是会困扰所有的人。

曾经有一家颇具规模的公司,每年到了12月1日左右就会碰到同一个危机。

该公司的业务季节性很强,四季度是淡季,销售额和利润很难预测,但是每年公司管理层在二季度末发布中报时会做全年的盈利预测,三个多月后,到了四季度,这时公司上下就会鸡飞狗跳,为了实现这个预测目标采取各种紧急措施。于是,在最后的三五周,管理团队谁也没法去做任何其他事。

后来,公司实际上只动了一下笔头就解决了这个问题,那就是在预测全年利润时不再给出确切的数字,而是给出一个范围。这完全能够满足董事、股东和金融机构的需要。

就这么一个小小的改动,把几年前尚属危机的事情变得公司再无人关心—四季度的业绩比过去还好了不少,因为管理者不再为了让结果符合预测的数字浪费时间。

同样的危机反复发生显然是疏忽和懒散的表现。

我多年前刚开始做咨询顾问的时候,必须学会怎么辨别工厂的好坏(我没什么生产管理知识)。

我很快就发现,管理良好的工厂是波澜不兴的。富有“戏剧性”的工厂,也就是让“工业的史诗”展现在参观者眼前的工厂,是管理不善的工厂。

真正管得好的工厂是单调乏味的,不会有什么激动人心的事情发生,因为可能发生的各种危机都已被预见,都已转化为常规工作。

同理,管理良好的组织是“无趣”的组织。在这种组织里,富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策,而不是收拾残局过程中的英雄事迹。

2.因为人员过剩而浪费时间的活动

我一年级的算术老师出过这样一道题:“挖一条沟,如果两个人挖,需要两天挖好,那么四个人挖,需要几天才能挖好?”

一年级学生的正确答案当然是“”,但在管理者的工作中,正确答案可能是“四天”,甚至是“永远”。

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