企业管理最重要的四个“定”(企业管理四招法)

观宇笔记 2022-04-10



很多企业都讲“定”,在讲企业管理的时候,老师都会说要定岗定员,定编定工资、定预算、定任务、定职责等等,很多定,但最重要是四个定。


NO 1、定薪级,把员工的薪酬定下来,什么岗位拿多少钱,把它确定完之后,什么样的岗位,什么等级,然后拿什么样的薪酬,这叫定薪级,确定完薪级之后,很多员工就得到相对固定的薪酬。

比如我是公司的第二岗位,每个月拿六千块钱,这六千块钱我可能拿一年,到第二年如果我做得稍微好一点,到了年终或者年初的时候,给我加个三百五百,定薪级的结果是什么?是养懒人。

因为他做好做坏,不做与不做,做多做少一个样,无形当中很多人的动力就无法得到激发,他的潜能就无法得到足够的释放,员工的价值就被我们的薪酬模式框死了,所以我们要打破定薪级和定职业规划。

我们要做到定薪幅,员工的收入永远不是一个确定的数值,而是一个弹性的数值,比如说定薪级是六千,定薪幅是五千到七千或者四千到八千,我告诉你是这样一个幅度,你能拿多少,最后由你的成果,你创造和努力来决定的,所以我们要破除这样的定薪级。


第二、定岗,刚才我们讲的定岗位,一个人定完岗位以后,发现把他整个人的工作时间全绑定死了,他不愿意在工作时间以外或者在工作职责以外做别的事情,我曾经看到一个企业有一个财务部的主管,他们是卖地板砖的,上半年生意比较淡,下半年是装修的旺季,生意比较好,这个财务主管在一年的十一月份,找老板提出要加工资,老板问他为什么,他说我的工资每个月五千块钱,现在我每天要加班加点,但是我上半年拿的是五千,下半年我也拿五千,我每天加班加点还拿这么多钱,我觉得压力很大,家里面有很多意见,说看你这么忙,工资还是这么多,你凭什么忙?所以他要求老板给他加工资。

老板心里当时也不是很舒服,老板说上半年工作很闲,每天工作四个小时,经常干点自己的事,我也没管你,你还老是请假,我也没扣你的钱,我知道工作就那么多,让你坐在办公室,干半天就可以,但是我也没扣你一分钱,下半年我们的季节就是这样,你肯定要加个班才能干完呢,但上半年我没扣你的钱,下半年你就你应该这么干。

这个问题到底是谁的错?是财务主管错了?还是老板格局低?但老板的想法也有道理,有些部门就是忙闲,你忙的时候忙一点,我不给你发加班,闲的时候闲一点,你自己说安排好你的时间就是合情合理的,所以我们在思考一个问题,假如我们的财务主管在上半年闲的时候,我告诉你拿不到五千,你可能只拿四千,但是你有时间可以做别的事,公司有很多新的价值点你可以帮忙做,你不能闲在那里,坐在那里没事干。

这个问题我们不能怪财务主管,怪的还是老板,还是我们人力资源系统和薪酬的机制,你的机制就决定了员工忙的时候忙,闲的时候闲,闲的时候没活干,他就那样,所以我们不能怪。

我们整个人力资源的机制就决定了你企业员工到底用什么状态,什么样的心态,什么样的努力程度来面对工作。

因此我们改为什么呢?定产值和价值,闲的时候你可以做很多事情,忙的时候,你可以把价值更加的优化、丰富,提高效率,因此忙的时候,可能拿七千,如果你不做,只能拿四千,如果你愿意多做一点,你还是拿五千六千,我们把那些没有价值的岗位,进行合并裁撤掉,从而保证员工的工作量、工作价值更丰富。



第三、定编和定员,很多部门会定编,人力资源部十个,财务部十五个,我有一次看到一家企业财务二十多个人,他业务才三个人,老板是更大的业务经理,更大业务经理带人去做业务,财务二十多个人要核算成本,一大堆的事情。

确实工作也很忙,定了这么多人之后带来几个问题,首先工资都很低,比如说我要我一个会计就是三千,我们知道招一个好的会计,三千你根本找不着,所以他只能找一些没有经验的,学历比较低的过来做会计。

当然你也知道,他经验不丰富,不能独挡一面,所以一件事情,本来一个人可以做,现在安排两三个人做,但是人员非常的不稳定,财务部不稳定很少见到的,但是在这家企业基本上很普遍,财务人员经常流动,因为工资低。

他经常这样子招了工资很低的人,培育了一两年,别人就跑了,最后就是不断地循环,但是人员一直保持在二十多个人。

我说,你为什么要这样做?因为它的编制就是二十个,然后薪酬公司决定了,所以为什么我们想要做预算?你把预算做好了以后,首先不管多少个人,你别超出我的预算,我预算在这里,你哪怕十个人也可以,你找个会计六千块八千块,我也接受,你只要不超过预算就可以。你把三个人,三个岗位安排到一个人做也是可以的,因为人员更加的稳定,最后事实也证明,二十个人可以减到十二个人,然后把工资加上去,把工作要求更加明确,更加具体的工作目标分解到每一个月。

员工更加的满意,人员更加的稳定,然后士气更加的好,我们用预算来解决这个问题。



第四、定任务,我们讲的职责,职责是企业交给员工的个任务,我们每招一个岗位,通俗来讲都会把岗位的职责写清楚,你要做的什么事情,一二三四五,这十五件事情,这个岗位的工作职责,我们认为把职责定完了以后,这个员工就会按照职责的要求把工作完成。

我有一次到一家企业做岗位分析表,做完岗位分析以后,突然发现这个岗位有十三项工作,写在前五项的一般都是岗位比较重要的职责他没做,他把后面八项都做好了,前面五项是最重要的,他没做完,后面八项越越往后面重要程度的下降做完了,可现在你付出的薪酬一定是按照前面来付的,因为价值点更高。

前面他没做完,没有结果,没有工作的成效,可是公司的工资还是固定的,每个月发给他,结果老板总是不开心,通过批评、教育、发脾气去督促,你这个产品陈列没做好,商品的价格没弄好,你市场调查没有做好等等,经常就这么讲,但这些东西没有指标,没有目标,没有考核,没有利益驱动。

每次接到投诉,接到反馈,老板就发发脾气,发完脾气又不了了之,一团和气。

任务是什么意思?公司经常会下达一些工作要求,工作项目、工作指令给到部门去完成,无论是职责还是任务,最终都是谁的,都是老板的。

我们一个学员有一个高管叫海外拓展部经理,一个月花了二万五千块钱给到他,然后把他派到欧洲去开拓业务,但是这小伙子去到欧洲以后,经常没事打电话回来,老板我在欧洲遇到困难怎么办?我的语言不通怎么办?开发客户有很多困难怎么办?都是要老板来解决,把职责任务分解给员工,这个任务最终还是老板的。



意味着老板和很多决策层高管,他们在担当企业绝大部分的职责和任务,所以我们讲把职责和任务分解给每一个人,这是一个失败的决定,更重要的分解的是目标,把标准定清楚,你要做什么不应该做什么,能够把目标分解到每一个管理者。

比如这个海外拓展部经理,我给你二万五千块钱的工资,你要帮我开发几个客户,什么时候做到,什么时候销售额,要做到什么样的结果等等,你要给我完成,如果你完成能得二万五,完成的好得三万,完成的非常好得四万,如果做不到,我只给你一万!利益的驱动非常清晰明确。

当然遇到困难问题,公司不是说不去解决,但是你要知道这个目标是你的不是我的,不是我要你去做,而是你要为自己去做。

我们很多的企业员工之所以不愿意去挑战自己,不愿意突破自己,因为他永远活在依赖感里面,依赖企业,依赖老板,他依赖公司给他更多的工作,给他更多的薪酬增加的机会,他依赖市场,但是他没有主动去开发,因为他在为企业做。

所以企业要想办法突破这四个定,因为只有突破这四个定,你的企业才能迎来完全不一样的未来,才能充分地挖掘企业的人效,让每一个岗位泛发他的生机,它的价值,它的活力。

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