企业管理最重要的四个“定”(企业管理四招法)

35白皮书 2022-04-10



很多企业都讲“定”在讲企业管理的时候老师都会说要定岗定员定编定工资、定预算、定任务、定职责等等很多定但最重要是四个定。


NO 1、定薪级把员工的薪酬定下来什么岗位拿多少钱把它确定完之后什么样的岗位什么等级然后拿什么样的薪酬这叫定薪级确定完薪级之后很多员工就得到相对固定的薪酬。

比如我是公司的第二岗位每个月拿六千块钱这六千块钱我可能拿一年到第二年如果我做得稍微好一点到了年终或者年初的时候给我加个三百五百定薪级的结果是什么?是养懒人。

因为他做好做坏不做与不做做多做少一个样无形当中很多人的动力就无法得到激发他的潜能就无法得到足够的释放员工的价值就被我们的薪酬模式框死了所以我们要打破定薪级和定职业规划。

我们要做到定薪幅员工的收入永远不是一个确定的数值而是一个弹性的数值比如说定薪级是六千定薪幅是五千到七千或者四千到八千我告诉你是这样一个幅度你能拿多少最后由你的成果你创造和努力来决定的所以我们要破除这样的定薪级。


第二、定岗刚才我们讲的定岗位一个人定完岗位以后发现把他整个人的工作时间全绑定死了他不愿意在工作时间以外或者在工作职责以外做别的事情我曾经看到一个企业有一个财务部的主管他们是卖地板砖的上半年生意比较淡下半年是装修的旺季生意比较好这个财务主管在一年的十一月份找老板提出要加工资老板问他为什么他说我的工资每个月五千块钱现在我每天要加班加点但是我上半年拿的是五千下半年我也拿五千我每天加班加点还拿这么多钱我觉得压力很大家里面有很多意见说看你这么忙工资还是这么多你凭什么忙?所以他要求老板给他加工资。

老板心里当时也不是很舒服老板说上半年工作很闲每天工作四个小时经常干点自己的事我也没管你你还老是请假我也没扣你的钱我知道工作就那么多让你坐在办公室干半天就可以但是我也没扣你一分钱下半年我们的季节就是这样你肯定要加个班才能干完呢但上半年我没扣你的钱下半年你就你应该这么干。

这个问题到底是谁的错?是财务主管错了?还是老板格局低?但老板的想法也有道理有些部门就是忙闲你忙的时候忙一点我不给你发加班闲的时候闲一点你自己说安排好你的时间就是合情合理的所以我们在思考一个问题假如我们的财务主管在上半年闲的时候我告诉你拿不到五千你可能只拿四千但是你有时间可以做别的事公司有很多新的价值点你可以帮忙做你不能闲在那里坐在那里没事干。

这个问题我们不能怪财务主管怪的还是老板还是我们人力资源系统和薪酬的机制你的机制就决定了员工忙的时候忙闲的时候闲闲的时候没活干他就那样所以我们不能怪。

我们整个人力资源的机制就决定了你企业员工到底用什么状态什么样的心态什么样的努力程度来面对工作。

因此我们改为什么呢?定产值和价值闲的时候你可以做很多事情忙的时候你可以把价值更加的优化、丰富提高效率因此忙的时候可能拿七千如果你不做只能拿四千如果你愿意多做一点你还是拿五千六千我们把那些没有价值的岗位进行合并裁撤掉从而保证员工的工作量、工作价值更丰富。



第三、定编和定员很多部门会定编人力资源部十个财务部十五个我有一次看到一家企业财务二十多个人他业务才三个人老板是更大的业务经理更大业务经理带人去做业务财务二十多个人要核算成本一大堆的事情。

确实工作也很忙定了这么多人之后带来几个问题首先工资都很低比如说我要我一个会计就是三千我们知道招一个好的会计三千你根本找不着所以他只能找一些没有经验的学历比较低的过来做会计。

当然你也知道他经验不丰富不能独挡一面所以一件事情本来一个人可以做现在安排两三个人做但是人员非常的不稳定财务部不稳定很少见到的但是在这家企业基本上很普遍财务人员经常流动因为工资低。

他经常这样子招了工资很低的人培育了一两年别人就跑了最后就是不断地循环但是人员一直保持在二十多个人。

我说你为什么要这样做?因为它的编制就是二十个然后薪酬公司决定了所以为什么我们想要做预算?你把预算做好了以后首先不管多少个人你别超出我的预算我预算在这里你哪怕十个人也可以你找个会计六千块八千块我也接受你只要不超过预算就可以。你把三个人三个岗位安排到一个人做也是可以的因为人员更加的稳定最后事实也证明二十个人可以减到十二个人然后把工资加上去把工作要求更加明确更加具体的工作目标分解到每一个月。

员工更加的满意人员更加的稳定然后士气更加的好我们用预算来解决这个问题。



第四、定任务我们讲的职责职责是企业交给员工的第一个任务我们每招一个岗位通俗来讲都会把岗位的职责写清楚你要做的什么事情一二三四五这十五件事情这个岗位的工作职责我们认为把职责定完了以后这个员工就会按照职责的要求把工作完成。

我有一次到一家企业做岗位分析表做完岗位分析以后突然发现这个岗位有十三项工作写在前五项的一般都是岗位比较重要的职责他没做他把后面八项都做好了前面五项是最重要的他没做完后面八项越越往后面重要程度的下降做完了可现在你付出的薪酬一定是按照前面来付的因为价值点更高。

前面他没做完没有结果没有工作的成效可是公司的工资还是固定的每个月发给他结果老板总是不开心通过批评、教育、发脾气去督促你这个产品陈列没做好商品的价格没弄好你市场调查没有做好等等经常就这么讲但这些东西没有指标没有目标没有考核没有利益驱动。

每次接到投诉接到反馈老板就发发脾气发完脾气又不了了之一团和气。

任务是什么意思?公司经常会下达一些工作要求工作项目、工作指令给到部门去完成无论是职责还是任务最终都是谁的都是老板的。

我们一个学员有一个高管叫海外拓展部经理一个月花了二万五千块钱给到他然后把他派到欧洲去开拓业务但是这小伙子去到欧洲以后经常没事打电话回来老板我在欧洲遇到困难怎么办?我的语言不通怎么办?开发客户有很多困难怎么办?都是要老板来解决把职责任务分解给员工这个任务最终还是老板的。



意味着老板和很多决策层高管他们在担当企业绝大部分的职责和任务所以我们讲把职责和任务分解给每一个人这是一个失败的决定更重要的分解的是目标把标准定清楚你要做什么不应该做什么能够把目标分解到每一个管理者。

比如这个海外拓展部经理我给你二万五千块钱的工资你要帮我开发几个客户什么时候做到什么时候销售额要做到什么样的结果等等你要给我完成如果你完成能得二万五完成的好得三万完成的非常好得四万如果做不到我只给你一万!利益的驱动非常清晰明确。

当然遇到困难问题公司不是说不去解决但是你要知道这个目标是你的不是我的不是我要你去做而是你要为自己去做。

我们很多的企业员工之所以不愿意去挑战自己不愿意突破自己因为他永远活在依赖感里面依赖企业依赖老板他依赖公司给他更多的工作给他更多的薪酬增加的机会他依赖市场但是他没有主动去开发因为他在为企业做。

所以企业要想办法突破这四个定因为只有突破这四个定你的企业才能迎来完全不一样的未来才能充分地挖掘企业的人效让每一个岗位泛发他的生机它的价值它的活力。

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